都说国企是“铁饭碗”，特别在老一辈的眼里，只要子女进了国企，那就是一辈子吃喝不愁。对于幸运的缪雷鸣来说，1987年进入浙江最老牌的国有企业——浙江省金属材料公司，这个“铁饭碗”让周边人羡慕不已。

然而进入上世纪90年代，我国开始由计划经济向社会主义市场经济转型，传统国有经济开始经历脱胎换骨的变革。缪雷鸣至今依然深深感受到，当时的“浙江金属”正面临着成立以来最大的挑战，可谓成败在此一举。

从那一刻起，缪雷鸣的前途命运，就与国企的改革紧密地联系在一起。

俯下身子寻市场

烟点着了，缪雷鸣拿在手上一直没抽，直到燃至烟蒂。这是一个让他感到费劲的采访，因为有着太多的回忆涌入脑海，让他一下子无从开口。

那是一段大变革的时期。计划经济时代，“浙江金属”前身是省物资局下的金属材料业务经营机构，实际上只是配合政府行使物资计划调拨、指标分配的单位，既不愁资源，也不担心客户；1984年国家实行双轨制，“浙江金属”主动与国内冶金企业合作，以补偿贸易的形式获取计划外的钢材物资；1993年金属材料的指令性计划全部取消，全国物资系统首次出现全行业亏损，并在此后的七八年内一直处于低迷状态，“浙江金属”也面临着前所未有的挑战。

“当时开玩笑说，我们进入了一个无准入门槛、无政策倾斜、无垄断资源的完全竞争领域，全国各省市都有自己的金属材料公司，还有更多的民营企业开始进入这个行业，国企原有独享的资源优势在渐渐丧失……”缪雷鸣认为，俯下身子找市场，是做这一行生意的唯一“捷径”。

市场在哪里呢？改革开放后，浙江凭借着体制机制的优势诞生了一大批制造业企业，他们对钢铁有着很强烈的需求但用量不大，缪雷鸣就看到了这里的机会，没有在杭州的办公室里坐等，常年奔波在省内乃至全国各地，主动进企业跑业务。

那些年，缪雷鸣在省内外各类终端客户那里，积累下无法计数的里程数——东宝空调、华日冰箱、金松洗衣机、广东万宝、广东良奇钢瓶厂……一万吨又一万吨的订单汇聚，积沙成塔形成了“浙江金属”独特的批量竞争优势。

解决了销售的问题，缪雷鸣又将目光聚焦到了上游资源，在失去了计划调拨独享的资源以后，每一吨钢材都需要从钢厂争取，从订货、付款、发货，到最终送到用户手中，每一个环节都需要不断沟通、确认，以保证准确无误。

“灵活，这是我们先人一步的优势，这可能也是从浙江民营企业的发展经验中汲取的养分。”缪雷鸣说，当年在宝钢“端盘子”足以为证。

所谓“端盘子”，就是企业把宝钢计划生产多余的尾料一口气买下，然后将各类型号的钢材进行分门别类，把这些信息发布在《物资商情》上，分发到全国各地。“这其实是一门蛮赚钱的生意，连东北的客户都打电话过来找我们买，在信息不对称的年代，其他金属公司还在当‘坐商’，而我们已经成为‘行商’。”缪雷鸣说。

绩效分配增动力

挑战来自市场，更来自内部。计划经济的那套分配制度已经不再适应市场经济，变革由内而生。

2000年，缪雷鸣所在的部门年利润目标为500万元，结果上半年就超额完成指标。“钢铁市场瞬息万变，如果下半年继续干很可能亏进去，还不如在办公室喝喝茶算了。”缪雷鸣回忆说，当时多数业务人员都抱着这种心态，既然国企收入是固定的，何必冒这个风险。

这下让企业管理层坐不住了，开始考虑全新的分配制度。但这块“硬骨头”哪里是说啃就能啃下的，垄断经营年代“皇帝女儿不愁嫁”的地位，令平均主义观念在公司根深蒂固，要打破“大锅饭”必须出重招。2000年下半年，公司出台政策每增加100万元利润，部门可以提成3万元，其中2万元奖励给部门经理；2001年绩效考核更加大胆，原有的任务指标和薪酬一律取消，每实现100万元利润就提成7万元，多劳多得。

从原来固定的“工资+奖金”变成“基薪+利润提成”，员工变被动完成指标为主动创收。2001年，“浙江金属”普通业务人员奖励差距最大近10倍，出现了“辛苦工作的人过舒服日子，舒服工作的人过辛苦日子”的新气象。缪雷鸣笑着说：“那时候干疯了，一个小小的业务部门居然创造了一年上千万元的利润，这在以前是难以想象的，部门经理收入高过公司老总都不足为奇。”

在“两个毫不动摇”的指引下，改革继续走向深入。2003年1月1日，这是缪雷鸣一直难以忘怀的日子。从这一天起，“浙江金属”改名为“物产金属”，将全体员工变为股东，正式完成了第一次混合所有制改革。“员工出资成为股东，自身利益与企业发展捆绑在一起，如果换成其他国企可能难度不小，但经过前几年改革，大伙内心普遍都能接受，改革推进得非常顺利。”缪雷鸣也从家里拿来50多万元，成为“物产金属”股东中的一员。

2003年改革第一年，企业销售额首次突破80亿元，经营效益创下近10年来的最高水平，包括国有资本在内的企业股东，资本回报率超过30%。

“二次混改”再出发

2003年的改制，带来长达15年的高速发展。绩效理念成为“物产金属”发展的核心企业文化，灵活的薪酬考核机制和开放的人才理念，激发起员工创效创业热情，带动员工和企业共同发展的良性循环。截至2017年底，“物产金属”当年实现营业收入773亿元，比2003年增长9倍多。

“股权激励是一个非常有效的办法，但多年之后新的问题出现了，这让我非常头痛。”缪雷鸣说了四个字：股权固化。15年来，缪雷鸣已经从业务骨干成长为企业高管，从上一轮改革中的获益者变为新一轮改革的规则制定者。

每天，缪雷鸣在公司里看着一批批年轻人成长起来，如何激发这些年轻人的活力，这是一个关系到企业未来发展的难题。“年轻人干得多未必拿得多，股权数量决定分红多少，老员工在这方面有优势。一旦时间久了，形成了新的‘大锅饭’，年轻人的动力会被消磨掉，这就是股权固化带来的危害。”缪雷鸣心里明白，打破这种“大锅饭”，核心就是打破原有的“全员持股”，股权激励向骨干员工倾斜。

2018年，“物产金属”正式启动“二次混改”，以今年经营成果作为考核依据，作为明年股数动态调整的新标准。当然，这样的改革在公司内部势必会引来一些不同的想法和意见：原有的股权会不会退出，什么样的员工才能拿到新股权，股权重新分配后会不会换汤不换药……

 “我一直在反思过去，2003年的混改为什么能成功，当时也有过反对声和质疑声。”缪雷鸣说，改革不是风平浪静、你好我好大家好，就是要打破原有的利益格局，从而激活企业内生动力。只要方向对了，即使一路坎坷，阵痛总会过去。

这几天，这份牵动人心的“二次混改”细化落实方案已经摆在缪雷鸣的桌案之上。“新方案中，股权不再固定不变，而是动态调整。谁的业绩好，股权份额就大，年底分红就多；谁干得不好，股权就会减少，分红也会降低。混改并不是一蹴而就的，对一个百年企业‘物产金属’来说，混改的深化、体制机制的优化改善永远在路上。”缪雷鸣说。

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